制造业市场背景
从 21 世纪开始，各类新兴技术不断发展，数字化、自动化、智能化技术蓬勃发展，企业、用户的需求越发精确，原有的大宗通用型设备制造越来越难以满足市场需求，聚焦实际需求场景的“小型”制造愈发成为制造业关注重点。
在聚焦核心场景的过程中，如何更好地服务于客户，更好更快地完成产品交付，控制研发生产成本，保持企业资源平衡成为企业管理的重中之重。
面相此类场景我们一般存在两种主要管理模型：
- OTD模型：在产品工艺过程相对稳定，有一定成型标准，或者研发定制设计过程可控的研发到生产模式下，企业更聚焦业务的协同，明确跟进各环节进度，控制制造放量，把控变更与进度风险时推荐使用此模型，下面将主要围绕该方案模型展开；
- LTC模型：实际交付的不仅仅是产品，是面向场景实现、场景交付为主的完整方案交付时，企业聚焦方案的评估，方案变更调整的影响变化跟进，确保业务实时转化为项目可用资金，以达到长周期或复杂方案项目可交付的管理模式，不严格设定项目上限，追求收益成本同比增减。
什么是OTD
- Order To Delivery——面向客户订单交付，对订单需求范围准确度要求更高。
- On Time Delivery——面向客户交期交付，一般交付内容稳定时对交付周期要求更高。
- 常规理解会有上述两种解释，本质上还是要聚焦客户需求，满足客户交期要求，完成对客户的交付。
OTD流程完整框架
OTD管理目标价值
价值1
- 充分评估客户需求情况明确合同边界；
- 避免信息差异导致内部评估失衡，进而额外投入成本；
- 合同变更需求范围变化控制，整体变更调整严格评审。
价值2
- 合同交付全流程可视化；
- 流程延期进度明确标识，及时通知关键岗位落实进度；
- 进度风险项完整识别记录。
价值3
- 核心质量交付物记录在案；
- 关键阶段评审确认，提前评估产线、采购风险，降低可控成本损失；
- 对客关键环节记录，把控质量来源。
价值4
- 明确项目成员分工；
- 明确项目关键步骤信息；
- 形成项目复盘模型，逐渐改善设计、研发、交付环节SOP提高企业整体效能。
企业面临管理痛点
痛点1
- 客户合同签订后难以及时同步需求变化；
- 变更影响因素较多处理过程复杂难以系统跟进记录；
- 协同方众多，各环节需及时通知响应变更风险。
痛点2
- 各环节延期响应不及时，整体交付延误违约；
- 多环节协同调整不及时；
- 客观因素导致延期反馈不及时。
痛点3
- 项目质量来源于方方面面，在初步评审完成后，质量把控成为难点；
- 评审需要多团队协作，质量问题记录不明确；
- 质量问题跟进执行不清晰，责任不明确。
痛点4
- 难以形成复盘机制；
- 企业内部问题处理没有形成管理手段，可供执行人员参考；
- 项目缺乏复盘机制，核心团队忙于新合同研发交付。
- 飞书项目解决方案
飞书项目解决方案OTD实现设计思路
主要解决场景线路
在实际的项目交付过程中，我们制定的管理过程存在业务的特殊性导致的偏差，本案例主要讲解完整路线下的使用场景与背景，同时也支持根据项目发起点的操作顺序不同而形成一下几种实际管理路线——
- 完整流程线路：客户产生明确需求→多需求合并创建合同项目→合同执行采购、非标品研发、常规品批量生产→合同执行客户产品验收→现场服务支持安装调试→合同整体验收→项目复盘。
- 合同先行线路：直接创建合同项目→客户需求分解记录→合同执行......
- 研发先行线路：客户产生明确需求→未确认合同先行非标品研发→合并到具体项目中→项目执行......
- 合同服务跟进：历史合同长期运营阶段→服务跟进生成与执行。
- 多段批量生产：合同执行到计划排期后，可以开启多批生产交付流程，以满足多阶段合同生产要求，特殊情况下可支持类似月度生产、年度生产等场景
核心痛点解决方案
解决业务信息变更同步：控制项目范围，落实客户需求，及时跟进变更
对于交付、交期标准较严格的OTD管理模式，客户需求的准确性尤为重要，不仅影响对交付成本投入的评估也直接影响中期设计调整的复杂度、可实现度，所以如何在项目初期严格约定合同边界、需求范围是管理的起点。
首先——建立需求定义标准：
- 企业可根据自身需求管理规范定义需求管理办法，例如常见的5W2H分析法（what、why、when、who、where、how、how much）。
其次——明确变更管理标准：
- 对于项目、需求、研发、交付等场景发起的变更需充分定义其评估标准，确保信息及时协同，变更有效的触达响应到各个角色单元，其中需求变更尤为重要几乎会影响到项目的各类角色执行情况。
最终——实现信息高速互通：
- 通过自动化规则实时系统传递飞书消息，提醒变更关键事项，如发起变更，流转变更等，达到关键信息找人的效果。
实现项目整体信息同步：项目全景跟进，告别信息失真，把控项目进度
项目执行的编排设计是能达到信息准确不失真的核心，良好的运作机制能让项目管理事半功倍。
常规交付过程包含：立项跟进→合同签订指导→研发实现→样机验证→量产检验→现场交付→项目复盘的完整过程，企业需综合考量项目管理要求变化，灵活调整增添管理定义环节。
合同主控流程明确，相关核心阶段同步
下图为一套管理标准流程：
全面过程联动，各级别人员分管具体子流程环节，整体流程协同
在流程实际运转中会存在各类主子流程关联的场景，例如下图中一个项目会同时应对客户的多种不同需求，那么在对应的关键环节就会聚焦需求的收集确认情况。
需求研发是否转研发判定，非标品定制生产判定
在较多项目过程中客户会有对标准产品、定制调整、重新设计等不同级别的产品需求，在产品定义的环节需要明确不同流程走向的启动条件，以及我们定义的产品要素。
- 标准产品生产——标准产品直接判定，客户验证后转量产。
- 转新品研发——非标品判定需重新设计研发。
- 非标品可基于标准产品——多面向小工艺、包材辅材调整，组装调试模组产品等无需研发的过程，基于标准产品判定非标内容。
需求转试产、量产，项目中可整体查看跟进生产交付过程
无论是对现有产品的直接量产投入还是对新研发产品的试产量产，我们都会存在多轮多次的情况，飞书项目支持此类复合流程的启动驱动，并且在各个核心环节聚焦其关注的过程信息。
- 需求验证确认转量产启动。
- 研发新品试产+量产。
- 试制结束自动生成“产品命名”的新产品型号。
- 非标直接生产携带非标定制内容，生产主管补充调整。
合同项目可直接查看跟进全部生产交付过程情况
针对不同的管理场景，合同/项目的负责人也要把控全局，了解当前项目的方方面面，及时安排相关工作，提前预估项目风险。
- 可同时查看试产、量产当前情况，便于跟进实际执行进度。
- 交付现场服务内容跟进识别。
控制内部延期带来损失：风险质量识别，高优问题升级，延期临期把控
当流程管理体系建立完善后，面相执行的异常情况，也需要有合理的风险跟进处理机制。
随时随地发起风险识别与记录
风险的发生是我们不希望看到的，其不确定性与流程关联性要达到一定的平衡，本文建议是在对应跟进过程记录风险，整体识别确认，专项风险专项跟进。
- 产品需求阶段发起：
- 生产交付阶段发起：
- 项目本身直接定义风险，全面查看项目相关风险。
风险决策与跟进，落实风险判定因素
关于具体风险管理与处理要求各行各业标准不尽相同，本文不做具体的实际定因定果的案例介绍，还是根据企业历史经验总结、相关行业标准、核心管理目标为主进行因果定义会更加便于改善项目问题。
项目质量监控评审困难：交付执行跟踪，服务划分归类，验收标准澄清
作为交付项目管理的重点，除了完成前期的边界框定与内部跟进执行外，也需要能够有效的将核心进展、关键事项、服务互通准确的与客户对齐。
明确管理标准，制定各类型控制跟进体系
企业质量管理标准离不开对不同环节的作业标注定义，常规的行业质量管理体系文件，常见如ISO标准，会定义各个环节的必要质量要求、核心交付物信息，这些信息随着企业管理的不断适配会融入到项目执行的各个阶段中，那么就要完善我们管理阶段、环节与体系建设文件的匹配。
- 一般根据生产标准不同会区分试产与量产流程，核心阶段定义执行跟进更清晰。
- 同时对服务性工作其关键SOP也是企业落实的重点，例如服务中确认报价标准与报价金额。
落实验收标准，避免企业损失
对于各类交付物可以通过附件、链接（外部文件系统、文档系统）的形式链接在项目流程核心环节中，作为该环节的完成标准，并可以考虑结合一定评估手段对交付效果进行评定与规范。
- 整体项目流程中落实客户对需求的确认、服务的验收、交付的验收、项目的验收，作为核心项目管控环节。
具体验收标准与过程交付物标准，可根据企业定义灵活调整配置。
改善历史问题：整体项目复盘，核心数据归集，指引管理提升
无论我们如何进行项目的预估预判、流程优化、执行监控，都难免在项目过程中出现各类问题，并且随着市场变化很多模式要求都要不断改进，那么定期收集关键信息，形成指标牵引，驱动管理优化，形成复盘机制是项目管理体系外但又密不可分的关键一环。
设定项目复盘评分模型，核心参与成员评估留痕
最直接也是最高效的手段，就是根据我们的不同管理要素进行打分评估，飞书项目支持进行分级分类的匿名、实名投票打分。
建立项目相关直接数据报表、图表等度量数据，便于复盘整体考量
此外，根据项目执行的偏差延期、投入评估、耗用评估进行单项目间的对比，整体资源使用情况的分析，也是企业有效利用数据资产改善企业管理的有效途径。
- 研发情况统计、生产情况统计等都是关联相关数据直接统计（具体模型可以随时自定义扩展，例如查看不同类型的研发统计等）。
- 各类型任务资源投入统计与平均值观察。
- 企业可综合设计对项目、对产品、对生产交付等不同模型多种多样的复盘机制，数据标准，便于优化项目管理达成企业流程的不断进化，促进大家高效运转提升价值！
