作为一家专注打造声音社交一体的公司，荔枝的音频APP生态已经拉开了全球化布局。

但是随着业务增长、软件架构复杂度、软件规模复杂度和人员规模的持续提升，平台技术和全球化的项目管理和协作对研发效能提出了新的挑战。

荔枝集团项目和质量团队负责人黄奕彬，负责多种类型的企业的信息化和管理效率提升。在飞书“项目管理社区”的一次分享会上，黄奕彬分享了荔枝集团以数据驱动的研发效能改进方法，并提供一些实用的方法和经验，帮助企业提升研发效能。

以下是黄奕彬的分享：

无法度量，就无法改进

大家好，我是黄奕彬。

乌卡时代的不确定性也带来了企业发展的不确定性，研发效能本身具有的墒增也会给效能改进带来阻碍。而荔枝是一个技术密集型的企业，不是一个劳动密集型企业。简单来讲，就是不应该靠堆人和堆时间去做事，真真正正地去提升研发效率才是解决问题的根本办法。首先，我们要紧盯着业务目标；其次，我们公司非常关注用户；最后，我们整个项目资源跟协作的全生命周期应该是可视化、可跟踪、可复盘、可分析、可改进的，整个过程是可循环的。

业务目标可以拆解成理想的功能质量和工作量，前者体现有效性，后者体现效率，二者加起来就是研发效能。但是实际的功能质量和工作量跟理想之间存在鸿沟，因此我们需要更高效、更高质量、更可靠、更持续地交付已有价值才能达到非常理想的状态。

德鲁克有一句话：你无法度量它，那么你就无法改进它。因此，我们改进研发效能的核心逻辑就四个点：

第一个是我们先基于项目的痛点去定指标；

第二个就是为了收集这些数据，我们需要统一项目的管理平台，然后把一些行之有效的实践 SOP 化；

第三个就是把整个效能报告常态化；

第四个策略就是推进人人都是项目经理的理念，让更多的人懂项目管理，我们才能真正把项目管理给做好。

“研发浓度”，指标北极星

那接下来就是跟大家介绍一下我们第一个策略——定指标。我们用了很多的关键指标，但是一个阶段只会有一个关键指标，也就是北极星指标。从 2020 年开始，我们真正做起了研发效能度量的指标体系。

我们首先从“及时交付率”入手，同时也会用平均交付周期、需求交付数和累积流图来作为约束。之后有一段时间，我们又把“人均需求交付数”作为我们的关键指标，它相当于一个阶段里一个人平均能产出多少个需求。

但是在这个过程中，我们发现了几个坑点：

第一个就是它们都是结果性的指标，有些问题和风险可能要等到上线或是定期收集数据时才能暴露出来。

第二个是这些指标相对都是比较单一的，比较容易受一些像需求大小、团队变化的影响而产生波动。

第三个就是这些指标比较容易达到上限，没办法持续跟踪提升趋势跟发展的情况。

第四个就是像人均需求交付数比较专业，业务侧很难理解，难以判断需求交付率高低。

后来我读到一篇《有赞》的文章，了解到了“研发浓度”的概念，于是我们几个技术负责人和业务相关的同学开始试用这个指标。简单的研发浓度公式是这样的：项目工作量人日 /（研发周期 * 参与人数）* 100%。研发浓度一个作用就是体现资源用率，或者说整个项目的工作人日在这个周期里面的占比情况，第二是它能把整个项目的过程给总结出来，第三就是它能比较及时地发现团队的健康度，第四个就是能体现效能改进的结果。

这个浓度公式分解到我们的一个项目管理工具，就是飞书项目。我们可以在飞书项目中看到全流程，工作量等于需求总估分，需求评审通过到验收通过到合主干的交付上线的全过程算研发周期，人数则重点关注研发跟测试。

这个浓度的指标，第一个实质就体现在制品控制；第二个就是工作量的评估合理性；第三个就是体现预估浓度和实际浓度的里程碑偏差；第四个是能够判断是否存在依赖和过多的等待。

飞书项目，所见即所得

第二个策略就是统一项目管理平台。我们当时存在各种项目管理方法，有用 WIKI 的、有用表格的、甚至也有用看板的、或者直接用白板。问题就是我们没办法直观地去得知项目数据，那这就不符合我们说整个过程都可跟踪、可分析、可追溯、可改进的理念。整个技术资源也没办法可视化，我们没办法灵活去做资源调配。

经过分析，我们最后决定引入飞书项目，可以说我们是最开始共创的 10 家伙伴公司。

飞书项目有一个好处，这也是我最看重的一个点——流程可视化，所见即所得。我们就不需要在每个新人进来的时候都去做培训，大大地降低了我们的流程培训成本，这样我们也能做到统一全公司的 SOP ，并同时对项目有灵活的把控。其他的工具流程图确实是配置好了，但是做自己的一些管理或者选择的会比较死板。

然而飞书项目能选择分支节点，我们需要做的是统一这些节点的叫法，这样就能做到既统一了 SOP ，又能让团队自己灵活控制和自驱。统一了这些流程以后，我们只要在一个项目上产生了一些好的做法，很快就能拓展复用到其他的项目上。同时飞书项目也支持快速生成度量，然后就能效按周期去做效能分析。

效能报告常态化

第三个策略就是要把效能报备常态化。如果我们做了报告而又不做常态化的话，前面这两步的作用跟效果就会大打折扣。所以如何把效能报备做到常态化？我们要及时地发现问题，甚至需要精确到日会汇报，这样就能比较直观地知道我们实际浓度是多少、排期情况是怎样的。这种既能看到过去，也能看到未来，还能看到现在，才是真正的效能报告。同时我们会把这个站会报告融合到我们的 OKR 中，通过观测中位值，监测到哪些做得好、哪些做得不好、原因是什么，以便直接及时跟进。

人人都是项目经理

那接下来就是第四个策略。我们前面这些事情要收集数据、要分析，如果都靠产品运营或者靠项目管理来做就需要配置很庞大的一个运营团队。因此我们认为人人都是项目经理，更多人懂项目管理，我们才能把项目管理做得更好，而且更高效。

这样不仅能让大家懂得我们是怎么去做管理项目以及自我管理的，也能在过程中发现综合能力强的员工，兼职项目经理乃至管理岗位的后备梯队，还能让全员去学习跟沉淀高效的协作经验，就好像主持人为什么轮值主持的一个道理，当他自己做过，他才能知道下次他应该怎么更好地去配合。

我们会通过线上线下培训、项目带教、团队分享、项目社区、组建效能小组以及激励等方式来加强对员工的项目管理意识和技能的培养。

写在最后

最后，总结一下，做好企业效能改进，可以关注以下几个关键点：

第一个就是建立度量体系，能帮助我们在跟进新项目或者老项目的时候，更好更有依据地去分析问题，然后去制定改进的措施，衡量整个改进的交付效果。

第二就是特别推荐大家研究跟试用研发浓度的指标。这个指标能融入不同层级的定期会议，从不同每个视角分析整个效能的变化，然后越沉淀、越跟进、越分析，并形成属于你们公司自己的项目管理 SOP 并复用。项目管理很大的价值不仅仅是让一个项目成功，而是能让批量的项目成功，我觉得这才是项目经理的能力所在。

第三个就是用教练思维培养整个团队的项目管理意识，不断地在这种改进和执行过程中让团队自驱前进。配合一些机制和文化，团队成员能够自发提出各种解决方案，甚至会主动思考怎么做得更高效、更灵活。还是那句话，越多人懂项目管理，才能真正地做好项目管理。

最后一个就是真的要深度去用好飞书项目。飞书项目是一个很强大的项目管理平台，项目也好、需求也好、任务也好，包括产研项目、非产研项目，它都能配置出来。将工具融合到整个项目过程里面去，这个才能真正地去把管理者跟一线同事的效率提升上来，这也是我们现在持续地要去做的一些事情。