深圳市思达仪表有限公司成立于1993年，现有员工近 1000人，综合实力雄厚，架设电表、水表、气表三大事业部。思达以“数字化公用表计专业制造商"作为市场定位和战略目标，现已发展成为以全电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大核心产业为主的大型现代化企业，集产品研发、新项目实验、产品生产、市场营销、售后服务于一体，并聚焦于智慧园区、智慧楼宇、智慧路灯、智慧消防、能源管理系统、AMI系统等一体化解决方案，先后与美国、日本、德国等世界企业开展技术交流与合作。

根据世界经济论坛发布的《第四次工业革命对供应链的影响》白皮书数据显示，数字化转型使制造企业成本降低 17.6% 、营收增加 22.6% 。这就意味着，传统 To B 制造业要想在数字化转型的浪潮中有所作为，就必须认清“数实融合”正在从偶然变成必然的事实。

思达仪表是一家做水电气仪表的传统企业，但也是国内最早一批做智能电表的公司，不仅在国内拥有国家电网和南方电网这样的优质客户，在海外市场也输出电力终端，还帮助很多国家建立了整个电网系统。然而，随着业务规模逐渐扩大，时代的浪潮也将在传统行业深耕数十载的思达仪表推到了数字化转型的风口浪尖。

“数字化转型不是个人完成的，它是这个时代推动的。”思达仪表的 IT 负责人郭炜说道。

2020 年，思达仪表重新调整公司定位，成为物联网解决方案服务商，一方面利用互联网技术提升组织能力、管理能力和产品能力，一方面全力推进企业经营模式的数字化转型，改变传统业务的销售模式。

正因为如此，思达仪表选择将“研、产、供、销”一套流程搬到飞书项目上，让更智能的系统实现执行、管理、组织 All in one。正如郭炜所说，“飞书项目不光是改变了我们的工作方式，它甚至改变了整个公司的组织管理模式。”

从商机到交付，制造业订单也能一站式管理

作为一家集“研、产、供、销”于一体的制造企业，思达仪表的管理场景涉及从商机到开发到生产再到交付的订单全流程。想要在这么复杂的链路上进行精细化、智能化管理并不是一件易事。

在使用飞书项目前，思达仪表曾尝试用 CRM 管理客户、 ERP 管理供应链、 PLM 管理研发、 MES 管理生产，但是这些系统要么难以互通，要么缺少过程管控，比如 ERP 只能录入数据和产出数据结果，CRM 只能管理商机到订单的销售流程。在这种工具互相割裂的背景下，思达仪表又不得不依赖人工在 Excel 上跟进和统筹全局，这反而加重了管理负担。

思达仪表意识到，从商机进入到订单交付其实就是一个项目，他们需要一个既能贯穿全流程也足够灵活的工具实现一站式管理。而飞书项目，无疑是思达仪表的首选。

使用飞书项目后，思达仪表首先将整个业务流程分成订单转化、需求转化以及订单交付三条主线，并梳理出所有关键节点，这相当于在飞书项目中建立了一套完整的 LTC 管理链路。

通过在飞书项目上筛选商机的来源、决策人、决策组织等信息，思达仪表可以很快测算出一般意向的赢单率。如果赢单率超过 75%，那么这条商机就会转化为有效意向。

加上节点流程协同上下游，思达仪表现在能在一般意向阶段就向产品技术部门传递客户需求和交付时间以便提前规划项目周期，这样到了有效意向阶段时，产品技术部门就能迅速明确交付物以推进供应链运转，最终实现高交付率。

可以说，飞书项目帮助思达仪表横向拉通研、产、供、销各个部门，让项目制度从产品经理制转变成为了方案经理制。方案经理不仅需要跟随销售打单，进行市场需求分析和组织订单相关的工作，并且对订单负责，其他项目参与人员对方案经理负责，由此形成了思达仪表内部“数字化+矩阵式”的管理组织模式。

无缝接入订单链路，研发响应化被动为主动

开发周期长、交付周期短的特征使得思达仪表的销售和研发的关系就像一个漏斗：商机相对较多，但研发人力有限。为了确保及时交付率，研发工作在拿单过程中就需要介入，以便将有限的精力放到有效的订单上。

使用飞书项目前，思达仪表在 PLM 上管理研发环节，用云文档来制定研发计划。尽管强大的系统让思达仪表的产研管理“更上一层楼”，但是思达仪表也逐渐发现 PLM 和云文档都无法呈现全局流程，这样相对封闭的研发生产模式很难对齐市场需求和变化，信息不透明也可能会带来人力浪费或环节错位。

使用飞书项目后，思达仪表参考 IPD 模式，将研发流程在可视化系统上固定了下来，打通“接受需求>>方案确认>>策划排期>>开发阶段>>小批量样机测试”的变现过程。

值得一提的是，思达仪表将这一流程中的“开发阶段”继续拆分成硬件开发、结构开发以及固件开发三部分，并通过拆分子任务的方式将整体项目目标穿透至最细执行颗粒度。比如硬件开发中的原理图、PCB（进程控制块）、样机制作等等都以子任务的形式安插在各节点下，并设置相应负责人和交付物以保证节点合规流转。

思达仪表的订单往往不止包含一款产品，订单到研发的一对多映射模式也在飞书项目得以呈现：研发环节与前后的商机和交付流程互为关联，既实现了端到端全流程耦合，又能让各模块独立运作，有订单需求时研发可以无缝接入，无订单需求时又能并行开发其他需求。

不仅如此，在研发团队需要与前序业务侧沟通需求，或者与后序生产侧协同转产、试产、量产的时候，也能从项目流程一键跳转飞书群聊，点对点跟进和明确关键信息，同步进行过程风险控制。

仅仅借助飞书项目的流程和关联能力，思达仪表就建立了严丝合缝的研发人力自动分配规则，最大程度避免了研发团队被动响应订单需求的情况。这对重视人效和成本控制的思达仪表来说，无异于帮他们解了燃眉之急。

用工具做任务抓手，驱动企业战略优化升级

思达仪表始终相信，企业经营是由具体事件组成的，这些具体事件又会变成具体的任务和项目。因此，思达仪表每半个月就会开一次生产经营会议，用来解读企业战略并拆解项目和任务。

但使用飞书项目前，这些任务总是依赖人工传达和催促。思达仪表还专门为此配备了任务秘书跟进任务的完成和执行情况。这种完全依赖线下追踪的方式很容易遗漏关键信息，处理上也会产生不必要的时间成本。

在这种背景下，任务执行过程同样需要一个更加高效智能的系统来监管。飞书项目因此成为了思达仪表内部进行任务管理的抓手和战略解码工具，让所有事情都可控、可知、可预测。

基于飞书项目与飞书体系的耦合性，思达仪表只要每个节点和任务设置好责任人，机器人就能够据此自动拉起项目群并在群内进行任务提醒，或者直接在聊天窗口直接新建任务，真正实现从“人找信息”到“信息找人”的转变。“项目管理不再需要人工线下催办，机器人就能定期自动提醒到人和项目群组。”

在飞书项目的度量模块中，思达仪表还为这些任务配置了多维度的自定义报表，任务管理者可以在例会上查看往期任务的完成率和延期情况，高效复盘任务进展，让企业战略看得见、摸得着、管得住。

正如郭炜所说，“（用飞书项目）做任务管理非常方便。项目任务既能相对独立运作，又能和其他模块联动，这些在其他项目管理软件里都是很少见的。”

任正非有一句话：“产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程型组织建设。”随着业务不断壮大发展，像思达仪表这样的传统企业也更加倚重智能化、数字化系统，流程就成为了组织优化和数字化转型的手段和媒介。思达仪表成立三十年以来，即便经历过无数次变更和调整，但是整个组织依旧在向前发展，而这正是流程的价值。